Este artículo representa la tercera entrega acerca de las seis grandes líneas de acción que comprende un plan de promoción del bienestar psicológico en el trabajo.

Todas las recomendaciones consultadas acerca de la promoción de la salud mental en el trabajo señalan la calidad del liderazgo como uno de los elementos más determinantes.  Y lo hacen fundamentalmente en dos sentidos: subrayando la necesidad de formar a los líderes en estrategias de detección y apoyo a personas con signos de malestar y, en segundo lugar, resaltando la necesidad de disponer de líderes capaces de generar un clima de trabajo agradable y de fomentar relaciones basadas en la confianza y la motivación en un entorno que, por otro lado, es necesariamente exigente.

Casi todas las personas podemos identificar personas en nuestra vida (ya sea en el trabajo, en la escuela o en la familia) que han sabido combinar adecuadamente el apoyo y la cercanía, con la exigencia y la supervisión. El reto es, precisamente, trasladar esta capacidad a las personas que gestionan equipos de trabajo, principalmente mediante el desarrollo de habilidades para comunicarse bien con las personas de su equipo.

Sin embargo, y según diversos estudios recientes, muy pocas personas estarían dispuestas a comentar con su jefe/a que no se encuentran bien. Y muy pocas de quienes lo han hecho en alguna ocasión refieren haberse sentido apoyadas. Cuando un trabajador no confía en su líder, es poco probable que esté dispuesto a hablar con él o con ella acerca de un tema tan delicado como la salud mental. Tampoco será fácil que el asunto emerja de forma más o menos espontánea si existen pocas oportunidades para interactuar con el líder de una forma más o menos natural. Para eso, resulta imprescindible desarrollar un elemento previo absolutamente clave en el desarrollo del liderazgo: la capacidad para convertirse en un referente confiable y abierto al diálogo.

Cuando los líderes desarrollan este poder referente y los canales de comunicación están abiertos, pueden ser muchas las ocasiones propicias para preguntar e iniciar un diálogo acerca de la salud mental y de la satisfacción en el trabajo. Puede tratarse de espacios formales, como las entrevistas de feedback o de desempeño, las conversaciones con motivo de incumplimientos o de conflictos interpersonales, o la creación de espacios de reunión en las que poder hablar acerca de nuestra situación en el trabajo y rastrear oportunidades para mejorar el bienestar. Además, en los circuitos informales de comunicación de las organizaciones a menudo se destapan situaciones de dificultad que pueden dar lugar a conversaciones más profundas y en un entorno privado acerca de la situación personal de la gente y de las oportunidades para prestarles apoyo.

Es vital que los líderes fomenten oportunidades para hablar con las personas de su equipo, y que en el caso de sospecha o revelación de una situación de dificultad personal dispongan de recursos para mantener una conversación temprana y facilitar el apoyo necesario. No se trata de conseguir un alto grado de especialización en técnicas de apoyo y consejo psicológico, sino de manejar unas habilidades básicas de afrontamiento del malestar psicológico que reconforten y permitan explorar de forma conjunta, con la persona afectada, posibles soluciones. Por lo general, las personas preferimos una conversación abierta, sincera y cálida a la renuncia a abordar el problema.

En la línea del eslogan de nuestra campaña (“bien, ¿o te cuento?”), en nuestra propuesta deseamos que quienes ejercen funciones de liderazgo hagan suya la idea de que preguntar “cómo estás” no sea simplemente una fórmula social o una mera pregunta de cortesía, sino una oportunidad para interesarse por el bienestar de las personas, en un contexto de confianza y apoyo.