Cada empresa debe procurar buscar ese espacio en el que se encuentre más cómoda para conseguir los objetivos que se ha marcado a la hora de crear un sistema de innovación. No debemos limitarnos a un concepto estricto de la innovación porque las estructuras organizativas con las que contamos cada uno de nosotros son totalmente diferentes. Debemos comenzar por adaptar el sistema, respetando ciertos límites, a nuestra estructura organizativa y a las exigencias de nuestro entorno (competencia, normativa, estructura de la demanda, capacidades de nuestros colaboradores, etc.).

El momento de reflexión inicial

Podríamos haber dicho que cualquier cambio supone una innovación, pero esto habría encorsetado nuestro sistema de mejora en una metodología que, aunque eficaz, podría no ser tan eficiente para muchos de los cambios que desarrollamos, ya que innovar requiere un tiempo de definición y de búsqueda de soluciones mayor que el que demanda un sistema analítico de problema-solución. Por ese motivo, en nuestro caso, decidimos establecer de partida unos límites entre la mejora continua y la innovación. En una sociedad en constante cambio, que exige rapidez de reacción, hubiera sido un error grave comenzar aplicando esta metodología a todos los cambios que requiere la organización.
Por ese motivo, apostamos por llevar al sistema de innovación tres aspectos clave: los objetivos estratégicos de medio plazo que suponen un nuevo servicio  (incluyendo sistemas de colaboración o innovación abierta); la gestión del conocimiento, orientada a la búsqueda de tendencias que refuercen la visión de la empresa; y un sistema para trabajar retos creativos, situando el valor que aporta al cliente como punto de referencia en todo lo que hacemos.
Es importante que la organización haga esta reflexión;que se pregunte por qué considera implantar un sistema de innovación y qué es lo que entiende por innovación. En ese momento debe haber un consenso amplio en el órgano de dirección y debemos tener asegurado el apoyo incondicional del CEO. Un sistema que se implanta sin estos apoyos es probable que fracase.
Del mismo modo, debemos procurar que se acople perfectamente al quehacer de la organización; no puede tratarse de algo exógeno, puesto que en ese caso asumimos el riesgo de dar forma a un departamento estanco, que sea visto como algo ajeno a la organización.

Colaboradores externos y benchmarking

Implantar un sistema nuevo en una organización no es algo sencillo y no por ello hay que tener miedo a no acertar a la primera. Ciertamente, nosotros tuvimos que dar un paso atrás en el proceso inicial que definimos porque nos dimos cuenta de que el resultado era excesivamente burocrático y que encorsetaba el desarrollo y la implantación de ideas. Este fue un aprendizaje esencial que nos ha ayudado a buscar un sistema más flexible y que estamos siendo capaces de implantar ahora.
Para buscar el método que mejor se adapte a lo que necesitamos es aconsejable basarse en el apoyo de un colaborador externo y emplear técnicas del benchmarking con otras organizaciones. En Mutua Navarra contamos con el apoyo de AIN en este proceso y con la colaboración de otras empresas como CINFA y BIKO 2, que nos abrieron sus puertas cuando implantamos el proceso de generación de nuevos servicios, o como ACR, que lo ha hecho ahora cuando hemos implantado el sistema de innovación. Esto es algo fundamental, porque conocer las experiencias de otros es muy importante. Es necesario ver los aciertos y sobre todo los errores para enfocar mejor qué queremos para nosotros.

Estructurar el sistema

Para dotar de una estructura y una metodología al sistema hemos creado un comité de innovación y que es el garante de la implantación del sistema. Este comité depende directamente del CEO y, en nuestro caso, ejerce funciones de consultor interno y de gestor del sistema. Para poder asignar estas funciones hemos trabajado competencias de creatividad en colaboración con Izinker, proporcionando a los miembros del comité conocimientos para aplicar en cada una de las fases de dinamización de retos creativos: investigación, definición del reto, generación de ideas, pulido de ideas y propuesta de proyectos.
Debemos conseguir que el sistema forme parte del quehacer de la organización. Comenzar trabajando retos pequeños que requieran soluciones creativas para distintos ámbitos como la organización, el marketing y la operativa. Para abordar los retos configuramos equipos de trabajo ad hoy y empleamos la metodología Design Thinking para estimular a los equipos a que investiguen, se dirijan al cliente y a propongan prototipos para testar la solución. Se busca siempre llevar a implantación algo que nos sirva, por lo tanto seguimos la máxima de fail fast, fail cheap.

Gestionar el conocimiento

Para fomentar la gestión del cambio, creamos distintos observatorios de tendencias para temas tan variados como la tecnología (con un observatorio dedicado a las TIC, en general, y otro a la tecnología aplicada al ámbito sanitario), los sistemas de gestión, el liderazgo o el marketing. Estos observatorios se basan en equipos que tienen la misión de buscar tendencias y poner el conocimiento adquirido al servicio de la organización. Serán quienes identifiquen las tendencias que mejor se puedan adaptar a nuestras necesidades futuras.
Esta información será clave para el desarrollo de los futuros objetivos estratégicos de la organización, así como la base para futuras soluciones a retos marcados. Pero hemos de entender que el propósito último no es implantar inmediatamente acciones basadas en aquello que hayamos descubierto; más bien es un objetivo de gestión del conocimiento, para que las ideas afloren en los momentos de reflexión organizativa posteriores, tanto en la estrategia como en la generación de nuevos servicios o mejoras internas.

Mirar al futuro

En cuanto al despliegue de cara al futuro, creemos que el punto de inicio debe ser un objetivo marcado por la organización. Por tanto, desde el plan anual se determinarán los objetivos a trabajar para llevar a cabo proyectos innovadores. Debemos marcar los ámbitos dónde consideramos necesario innovar  y, sobre ellos, lanzar los objetivos. En el momento de despliegue, y siempre que sea posible, buscaremos la colaboración externa. De esta manera estaremos introduciendo en la organización un sistema de innovación abierta que nos permitirá generar, junto a colaboradores de distintos ámbitos (universidades, Start-ups, centros tecnológicos, etc..) una amalgama de proyectos para dichos objetivos, con agilidad y conocimiento en las fases.

Lectura recomendada por el autor

Bibliografía de apoyo

Vilá, Joaquim. (2012). Normalice la innovación y transformación en su empresa. Estudios y Ediciones IESE.
Marc de Jong, Nathan Marston, and Erik Roth. The eight essentials of innovation. Mckinsey&Company .
Gary P. Pisano. You need innovation and strategy. HBR.
Blog Open Innovation Community