Plan de Acción sobre el Absentismo


El elevado nivel de absentismo presente en muchas organizaciones supone un serio problema para las empresas en la actualidad, ya que constituye una de las principales causas de pérdida de productividad y competitividad. En Mutua Navarra actuamos como colaboradores y facilitadores, aportando herramientas prácticas para combatir esta problemática.

Para ello contamos con un equipo multidisciplinar de gestores de absentismo, médicos y gestores de prestaciones que trabaja conjuntamente con las empresas para reducir la siniestralidad y el absentismo mediante la comunicación, el análisis y la propuesta de medidas correctoras.

Mediante un asesoramiento individualizado y un Plan de Acción sobre el Absentismo tangible, nuestro equipo de gestores brindan un marco de orientación para dar estructura al proyecto de gestión eficaz de las ausencias/presencia en el trabajo.

¿Qué entendemos por Plan de Acción?

Entendemos como plan de acción aquel sistema de planificación que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas.

Presenta tres características básicas:

  • Guía/referencia. Brinda un marco de orientación para dar estructura (un corpus) al proyecto de gestión eficaz de las ausencias/presencia en el trabajo.
  • Representación de un modelo. Es una presentación de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando unos recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.
  • Soporte para la participación y el debate. Debatir sobre el qué, cómo, cuándo, cuánto, en dónde y con quién se realizarán las acciones de mejora de la presencia.
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    Finalidad del Plan de Acción

  • Ahorro de costes. A medio y largo plazo.
  • Mejora de la cultura de la empresa respecto a las ausencias/presencias en el trabajo.
  • Mejora de la eficacia y la eficiencia empresarial.
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    Contenidos básicos del Plan de Acción

  • Diagnóstico. Dónde estamos. Cuantificación. Parametrización.
  • Estrategia de actuación. Qué vamos a hacer: definir-actuar.
  • Evaluación de resultados/logros. Qué/cómo hemos hecho.

    Invertir el orden habitual de actuar frente al absentismo respecto a los modelos tradicionales -al proponer priorizar la estrategia al diagnóstico-, supone un cambio en la manera de enfocar la realidad y plantear iniciativas que generen un impacto en el conjunto de la organización y conduzcan, a su vez, a un cambio más profundo en su cultura empresarial.

  • Los diez contenidos básicos del Plan de Acción

    Plan de Acción sobre el Absentismo

    Configurar un grupo de trabajo con las figuras claves de la empresa. Cargos con capacidad de decisión, que controlen equipos de personas, y/o personas influyentes en la organización. Además:

  • Conseguir la ayuda de colaboradores: contad con la opinión de personal de operaciones, profesionales de la salud, línea de mando, mutua, servicio de prevención, salud laboral, etc.
  • Es preferible —no necesario— abordar el plan en el seno del comité de Seguridad y Salud de la empresa . En caso de no existir, buscar interlocutores/ representantes de los trabajadores (mejora de la implicación).
  • Conviene diferenciar entre actores intervinientes (tomarán parte más directa en las decisiones y en las actuaciones), y actores informados (serán informados de las actuaciones a realizar).
  • Definir los objetivos del plan desde una perspectiva de mejora de empresa, como una meta superior a los meros indicadores de resultado de absentismo (habitualmente utilizados).

    Es aconsejable vincular los objetivos con la estrategia de la empresa. El absentismo debe ser un indicador del grado de eficiencia de los recursos humanos que repercute en la competitividad de las empresas.

    Básicamente, se definen dos objetivos generales:

  • Ahorro de costes a medio y largo plazo.
  • Mejorar la cultura de la empresa respecto a las ausencias de trabajo.
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    Otros objetivos importantes:

  • Fomentar el sentido de responsabilidad ante las ausencias al trabajo.
  • Evidenciar las consecuencias que acarrean las ausencias, a todos los niveles.
  • Potenciar el compromiso de la organización (y sus miembros) con los valores y principios de la empresa.
  • El plan de acción debe partir de un conocimiento cualitativo y cuantitativo de los niveles de ausencia. Para ello, se requiere:

  • Realizar un análisis pormenorizado, valorando la diversidad (género, edad, experiencia, nivel de capacitación, antigüedad, estado civil y nº de hijos).
  • Focalizar los problemas. El absentismo es un problema general con un enfoque individual.
  • Segmentar las ausencias. Por grupos, áreas productivas, secciones, etc. Diferenciar los diferentes tipos de absentismo y de ellos, sobre cuáles se puede actuar (focalizarse).
  • Permisos y licencias: Tener en consideración cómo repercuten los permisos y licencias en los ratios de ausencias.
  • Dar visibilidad a las consecuencias o repercusiones económicas que suponen las ausencias (coste económico, pérdidas productividad, coste reemplazo, pérdidas calidad, costes oportunidad, repercusiones al resto de compañeros).
  • Calcular/estimar los costes de las ausencias (desglosados por dpto./sección/ área, etc., según modelo de organización de cada empresa)
  • Contar con diferentes fuentes para la obtención de información.
  • Determinar la inversión asumible significa establecer cuál es la inversión que se está dispuesto a asumir para lograr los objetivos, así como qué esfuerzos/mejoras se van a dedicar.

    Configurar el plan como un proyecto común de mejora de la organización. Este enfoque resulta más positivo y mejor acogido por las partes (Ej. Proyectos CIP: Continuous Improvement Process). Destacamos:

  • Objetivos claros. Establecer objetivos claros, sin recurrir a soluciones “de mercado”, de difícil aplicabilidad a la realidad de cada empresa.
  • Estructurar el plan por departamentos. Un plan de acción por cada departamento.
  • Configurar un equipo para la toma de decisiones relativas a la definición y seguimiento del Plan que implique a todos los grupos de interés.
  • Seleccionar las medidas a adoptar. Anteponer medidas preventivas a las de carácter correctivo/coercitivo, sin abandonarlas totalmente. Configurar tanto medidas de “apoyo a la salud” como medidas de “presión”. Aplicar medidas individualizadas (ajustadas a cada caso), sin perder la ecuanimidad.
  • Valorar las repercusiones económicas de cada medida adoptada (cómo puede impactar en la reducción de las ausencias).
  • Escoger indicadores de evolución y de resultado. Tipología de indicadores (resultadoimpacto), indicadores de calidad de clima, CVL (calidad vida laboral). Trascender de los valores de la “tasa de absentismo” hacia valores de “satisfacción laboral” y mejora de las condiciones de trabajo. Incorporarlos al cuadro de mando de la empresa.
  • Propiciar el cambio actitudinal en la toma de medidas. No permitir actitudes de “blanda tolerancia”; valorar la “presencia” frente a la “ausencia”, fomentando la autorresponsabilidad, y definir medidas ejemplarizantes antes prácticas de abuso manifiesto.
  • Asegurar la continuidad. Para asegurar la continuidad de los planes conviene integrar la gestión del absentismo dentro de otros programas de Gestión de Recursos Empresariales (como por ejemplo los conocidos con las siglas ERP, del inglés Enterprise Resource Planning), que suponen una importante mejora en la operatividad y facilita una administración eficiente.
  • Trabajar la “vertiente social”, de escucha activa ante las necesidades y problemas que puedan surgir.
  • Evitar tomar medidas precipitadas y contrastar las decisiones tomadas con los grupos de interés.
  • Inducir al cambio a través de dar visibilidad a las consecuencias que se derivan de las ausencias.
  • Se proponen distintos ejes de actuación encaminados a la mejora de resultados:

  • Mejorar la prevención de riesgos laborales. Prevenir riesgos que generen siniestralidad y mejorar las condiciones de trabajo desde una componente bio-psico-social.
  • Mejorar la salud. Actuaciones de prevención de la salud en el ámbito personal. Medidas de detección precoz de enfermedades. Medidas de fomento de los estilos de vida saludables.
  • Mejorar la actitud. Fomentar la motivación. Reforzar la concienciación sobre las consecuencias del absentismo actuando a tres niveles: mandos, dirección y trabajadores.
  • Mejorar los aspectos reglamentarios. Cláusulas, acuerdos, regulaciones laborales, pactos, flexibilidad de plantillas, suspensiones, criterios para su aplicación y regularización.
  • Mejorar la política de la organización. Tipo de contratación, criterios selección idoneidad de candidatos, política retributiva, medidas de flexibilidad, complementos, jubilaciones.
  • Priorizar las acciones.
  • —Acciones primarias: repercuten de forma directa en alguna/varias de las líneas de mejora.

    —Acciones secundarias: dependen de otras medidas previas para valorar su efecto.

  • Secuenciar las medidas de actuación. Diferenciar las actuaciones en tres “tiempos”: en el momento de la contratación, durante la permanencia y actuaciones para la salida.
  • Cada acción primaria debería reflejar sobre qué actuar, cuándo actuar, cómo actuar, a quién implica, qué coste tiene, qué consecuencias tiene, qué se espera mejorar (ya sea la siniestralidad, la salud, la actitud, aspectos reglamentarias y/o la política de empresa), cuál es el beneficio esperable, en qué plazos (euros/año) y, finalmente, cómo medirlo.
  • Secuenciar las acciones en el tiempo, configurando un calendario de actuaciones según tres niveles: a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Para ello:

  • Se debe concretar qué unidad de tiempo supone cada nivel. Ejemplo:
  • —A corto plazo, (equivale a en menos de tres meses).

    —A medio plazo, (equivale a entre tres meses y un año).

    —A largo plazo, (equivale a entre uno y dos años).

  • No recurrir a acciones aisladas, desconexas, sin seguimiento ni evaluación final de resultado, ya que perderán eficacia y denotarán la falta de consistencia y un rumbo definido.
  • Concretar un plazo para valorar la repercusión y la eficacia de las medidas adoptadas para reorientar las acciones conforme a los objetivos propuestos. (Ej.: cada dos años).
  • Divulgar las acciones en la forma, intensidad y eficacia adecuadas determinará buena parte del éxito de las acciones encaminadas a la reducción del absentismo, así como valorar el impacto logrado al transmitir los mensajes y cómo son estos interpretados y aceptados.

  • A quién comunicar.
  • Qué comunicar (tipos de información a divulgar).
  • Tipos de mensajes.
  • Quién comunica (definición del interlocutor para temas de absentismo). Definir un interlocutor “aceptado por ambas partes” (empresa/comité empresa) para el desempeño de las tareas de comunicación.
  • Tipos de comunicación (niveles).
  • En qué momento/con qué frecuencia comunicar (tiempos).
  • Características de los mensajes a comunicar (cómo).
  • Movilizar a los actores implicados con el absentismo requiere identificar a aquellos que sean actores necesarios, dotarles de las herramientas/datos que les permita un mejor conocimiento de la realidad de las ausencias en su ámbito de actuación, lograr un mayor compromiso e implicación y, finalmente dotarles de una mayor capacidad en la toma de decisiones.

  • Identificar a los actores necesarios, entre los que destacan a priori.
  • Dotar de herramientas/datos.
  • Fomentar el compromiso e implicación.
  • Aumentar la capacidad de toma de decisiones. Para ello se requiere fomentar competencias y delegar la toma d decisiones en gestión de personas a los niveles jerárquicos de la empresa, bajo la supervisión de la dirección de RRHH y siempre dentro de las directrices estratégicas que configuran este plan de acción.
  • Analizar los logros obtenidos obliga a analizar cómo han evolucionado las medidas implantadas (en tiempo y lugar); obtener resultados de los indicadores (previamente establecidos); valorar no sólo los costes, sino el ahorro (real o estimado) al implantar las medidas de actuación y evaluar en qué medida se ha influido en el cambio de cultura de la empresa respecto a la gestión eficaz de las ausencias/presencias.